Compras Colaborativas em Consórcio: Oportunidades e Desafios

A colaboração entre empresas é uma prática bastante antiga. Na idade média, as guildas tomavam decisões em conjunto, inicialmente definindo aspectos como especificações e padrões de qualidade comuns, mas posteriormente buscando otimizar outros aspectos dos negócios, como acesso a recursos, crédito, e compras de insumos. O cooperativismo pode ser visto como uma outra expressão da colaboração entre agentes econômicos, e é uma prática utilizada em praticamente o mundo todo.

As compras colaborativas (ou consórcios de compras, group purchasing organizations ou ainda purchasing strategic alliances) são estruturas criadas com a finalidade específica de agrupar as necessidades de um conjunto de empresas para a negociação e contratualização de condições comerciais mais vantajosas do que cada participante obteria ao abordar o mercado de forma individual. Volumes maiores são uma das alavancas mais comuns para a negociação comercial, pois para os fornecedores um acordo com um consórcio pode significar uma ação significativa para aumentar sua participação no mercado.

No formato que conhecemos hoje, as compras colaborativas tiveram um grande desenvolvimento nos Estados Unidos, a partir do século XX, inicialmente pela colaboração de atores da indústria de saúde. Em 1909, os diretores dos hospitais de New York resolveram atuar em conjunto para seus serviços de lavanderia. No ano seguinte foi criada o que se considera a primeira organização de compras colaborativas (The Hospital Bureau of New York). Apesar dos resultados positivos, a falta de um quadro jurídico mais claro fez com que a evolução das compras colaborativas na indústria da saúde fosse lenta: em 1962, havia apenas 10 organizações deste tipo. Mas o aumento dos desafios de custos a partir dos anos 1970 causou uma aceleração importante, com 40 atuantes em 1974, e o triplo deste número apenas três anos mais tarde. A partir dos anos 1980, a regulamentação nos Estados Unidos foi ficando mais clara e segura para estas organizações e hoje praticamente todos os hospitais americanos participam de algum consórcio deste tipo.

Como no caso do setor de saúde, organizações agrupando entidades de um mesmo setor (ou consórcios verticais) são um dos modelos mais comuns. No Brasil há organizações que reúnem municípios de um mesmo estado, como o Consórcio Interfederativo de Santa Catarina e o Consórcio dos Municípios Pernambucanos, por exemplo. Há também organizações semelhantes em várias franquias. Este modelo vertical existe para muitas indústrias, como hospitalidade, alimentação e bebidas, mas organizações horizontais, reunindo empresas de negócios muito diferentes também têm tido bom desenvolvimento, nos Estados Unidos e na Europa.

Para quais categorias as compras colaborativas podem ser utilizadas?

Do ponto de vista de uma empresa individual, esta tática aplica-se normalmente a categorias com consumo regular e razoavelmente previsível, com nível limitado de personalização de especificações, e quando o volume de compras é muito pequeno comparativamente ao mercado fornecedor.

O limite mais importante é a participação do volume total dos compradores no tamanho do mercado, que não pode ser muito grande para que a cooperação não signifique uma prática anticoncorrencial. O segundo ponto é a estratégia: as compras em aliança normalmente são usadas para categorias em que a empresa não tenha a possibilidade, sozinha, de gerar vantagens competitivas - por uma questão de conhecimento de mercado ou do próprio volume de compras. Por causa destes balizadores, o campo típico de operação destas alianças são os ítens indiretos: normalmente as organizações de compras não priorizam estas categorias para a definição de estratégias, e o volume do mercado é muito grande, comparativamente ao volume somado dos participantes do consórcio. Pense por exemplo em itens como computadores, veículos de frota, materiais de escritório ou serviços de limpeza.

Outro aspecto importante é que as categorias devem ter processos simples de decisão de compra e com especificações que possam ser descritas de forma clara. Serviços que precisam ser especificados caso a caso ou que tenham muitos atributos subjetivos normalmente não são bons candidatos. Não é necessário que os itens sejam iguais entre os participantes, mas um certo alinhamento das necessidades favorece o processo.

Mas quais são as vantagens para os participantes?

A primeira e mais evidente vantagem para uma empresa que aborda um mercado através de um consórcio é o poder de negociação trazido pela compra de um maior volume. Dados históricos deste tipo de aliança mostram reduções na ordem de 10 a 15% nos preços. Maiores volumes também viabilizam a realização de estudos de sourcing estratégico mais profundos, o acesso a boas práticas que não seriam acessíveis para volumes menores, além da busca de outras oportunidades (como a redução de custos operacionais ou a possibilidade de desintermediação pela eliminação de elos da distribuição).

Além dos aspectos comerciais, o maior poder de negociação também possibilita exigir padrões mais avançados em outros aspectos, como compromissos com a sustentabilidade, qualidade, cobertura geográfica e automação dos processos operacionais de ordem, entrega e pagamento.

Há ainda um efeito saudável de aprendizado dentro dos consórcios, pela competência de especialistas nas categorias e também pela troca de experiências entre os participantes, ainda que de forma anônima. 

E para os fornecedores?

A princípio os fornecedores ficam assustados. Normalmente o painel inclui os fornecedores já conhecidos pelos participantes, então para alguns pode haver perdas de volumes. Mas para o vencedor do processo há diversas vantagens potenciais, além do aumento do volume. Entre os participantes do consórcio pode estar aquele cliente desejado que está sendo atendido por um concorrente. Os aspectos comerciais e de entrega e pagamento normalmente serão harmonizados, o que simplifica a operação do fornecedor. O alinhamento das necessidades dos membros da aliança é outro fator de simplificação. E volumes maiores poderão significar ajustes nos canais de distribuição e desintermediação também pelo lado do fornecedor. 

Se há tantas vantagens, por que não há mais consórcios e alianças funcionando no mercado? 

Porque há diversos desafios e riscos que precisam ser gerenciados:

• Volume do consórcio e aspectos concorrenciais

Este é um dos aspectos mais importantes, porque como dissemos o volume de compra do consórcio não pode causar práticas anticoncorrenciais. O escopo e os volumes devem ser definidos de forma que o mercado em que a negociação é feita seja sempre muito maior do que o volume negociado. Mas pode haver impactos em mercados regionais. Se os participantes da aliança atuam em uma mesma região, é o mercado regional que deve ser considerado, e não o mercado nacional ou global. 

A questão da concorrência também deve ser considerada do lado dos participantes da aliança. Especialmente no caso de alianças verticais, é importante também verificar se membros de um mesmo segmento construíram vantagem indevida sobre concorrentes que não tenham acesso à participação do consórcio e às mesmas condições. Nesse sentido, alianças horizontais com boa diversificação de indústrias e operações geográficas são alternativas mais seguras.

• Confidencialidade

Para que a aliança funcione é necessário que informações sensíveis das empresas sejam disponibilizadas ao consórcio, como preços e outras condições comerciais, além dos volumes de compras, que como vimos são um aspecto chave para a legalidade da aliança. Compartilhar estas informações entre vários membros das alianças pode se transformar num emaranhado de acordos de sigilo que seria impossível de controlar. Além disso, a troca de informações sobre preços de compra pode ser interpretada como uma forma velada de combinação de preços, outra prática ilegal. Por isso, a prática mais segura é a existência de uma entidade neutra, com quem cada membro troca informações debaixo de acordos de sigilo individuais e recebe apenas informações anonimizadas, permitindo a interação entre os membros apenas dos aspectos gerais da aliança, como a seleção dos projetos. Esta figura neutra também é importante para zelar pelos aspectos concorrenciais ligados aos volumes, como vimos, e por conduzir os projetos de sourcing, como veremos.

• Alinhamento de necessidades

Este é um dos aspectos mais complexos que as alianças bem sucedidas precisam atacar eficazmente. A experiência mostra que as empresas sabem ser bastante criativas (e complicadas) ao definirem suas especificações de compra. E mesmo quando elas são simples de definir para um produto, os serviços que o acompanham podem variar bastante. Por isso, é importante que a participação em alianças seja decidida pelo nível mais alto da organização de compras das empresas. Estes executivos devem integrar a solução em sua estratégia mais ampla e precisarão definir em quais categorias há flexibilidade para modificar certos aspectos das especificações de compra. E envolver os decisores internos, previamente.

• Definição da estratégia de compras

As categorias que são melhores candidatas normalmente não tem uma estratégia de compras muito elaborada. Mas isso não significa que não tenham nenhuma estratégia, e a maturidade dos diferentes participantes pode ser heterogênea. Um primeiro pressuposto é a decisão de contratualizar a categoria em questão. Mas mesmo depois disso, as empresas podem ter diferentes níveis de tolerância a compras maverick, por exemplo, ou opiniões muito diferentes sobre o nível de relacionamento estratégico que deve ser estabelecido com fornecedores daquela categoria, ou ainda, níveis de experiência e maturidade muito diferentes em técnicas como e-catalogs ou e-auctions. Além da participação do nível mais alto da organização de compras da empresa e de uma postura aberta, é importante que a entidade neutra receba o mandato de decidir a estratégia mais efetiva para a categoria.

• Recursos

Além dos recursos humanos que a entidade neutra deve ter para definir e executar as estratégias de compras, para cada projeto deve haver uma organização com a participação de representantes dos membros. Eles são os responsáveis pelo levantamento de dados e informações na empresa sobre a categoria, que alimentarão o consórcio e o projeto. Isso tende a ser um problema, porque será necessário aumentar temporariamente a prioridade interna para a categoria em questão, no inevitável trabalho de busca, validação e eventual correção dos dados.

E é claro, a equipe neutra deverá ser formada por profissionais que conheçam suficientemente a categoria e possam realizar o projeto com a devida competência técnica.

• Financiamento

Outro aspecto normalmente controverso é o financiamento dos custos do consórcio. Conceitualmente, é claro que o financiamento será feito pela rentabilidade dos projetos concluídos em favor da aliança. Na prática, os custos de funcionamento da aliança podem vir de contribuições dos membros, dos fornecedores que venceram concorrências, ou de uma combinação dos dois modelos. 

Nem toda organização de compras terá espaço no orçamento para custear esses serviços, então é muito sedutor pensar que os custos do consórcio serão incluídos nos contratos fechados e pagos pelos fornecedores, de forma que os preços líquidos reflitam o ganho direto para a empresa participante, mas isso reduz a transparência do processo e introduz um potencial conflito de interesses. O fornecedor escolhido foi o que fez a melhor oferta ou o que pagou melhores bônus aos negociadores?

Outra questão é a repartição dos custos do consórcio entre os membros: qual deve ser o critério de repartição? A participação no volume de compras ou nos benefícios da aliança?

O modelo que me parece mais correto é o pagamento direto pelos membros, em que cada participante terá um custo recorrente fixo e um prêmio variável em função do sucesso. Os custos fixos do consórcio devem ser rateados por um critério de alto nível (como faturamento ou volume de compras), ou dividido igualmente se os membros são empresas de tamanhos semelhantes. Isso incentiva a organização do consórcio a localizar novos membros, o que reduz o custo fixo de cada um e aumentaria o poder de barganha da aliança. E a taxa de sucesso é devido pelos membros em função dos resultados de cada projeto. Além de garantir o alinhamento de todos com o sucesso da aliança e de seus projetos, este arranjo evita conflitos de interesse.

• Relacionamento com os fornecedores

Outra questão que pode gerar problemas é o relacionamento com os fornecedores, que deve estar no mesmo nível entre os diversos participantes. Cada membro da aliança terá seu próprio contrato dentro das condições negociadas no projeto, mas problemas em um membro (como atrasos de pagamentos, disputas técnicas, ou uso de outros fornecedores fora do contrato) podem gerar insatisfação do fornecedor com o negócio e terminar impactando os outros participantes. Então é importante que as regras de relacionamento estejam bem definidas, e eventualmente que os fornecedores escolhidos pelo consórcio usufruam de um melhor status do que teriam isoladamente.

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Se você acha que os consórcios de compras podem ser uma boa solução para sua empresa, fale conosco. A Zinneke pode definir os processos de funcionamento da aliança mais seguros e efetivos, encontrar outras empresas interessadas e criar uma organização neutra para controlar estes pontos. E buscar os especialistas para que a execução dos projetos de sourcing obtenha os melhores resultados.

Eduardo Rocha já viveu experiências em consórcios de compras e acha que é perfeitamente possível definir uma estrutura que atue de forma ética e totalmente legal, e que propicie aos membros da aliança resultados superiores para categorias complicadas. É fundador da Zinneke

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