O que move as pessoas é bastante diverso, mas as recompensas concretas são sempre importantes. Mas aumentos de salário e promoções afetam cada pessoa de maneira também diferente: para uns, a confirmação de que seu esforço foi reconhecido, para outros, a realização de sonhos materiais. Ou questões sociais como status, novos desafios trazidos por novas posições, ou ainda coisas que vão lá nos motivos mais íntimos - vivi um caso em que o profissional queria chegar a um posto mais elevado que aquele que seu pai atingiu, quando trabalhou na mesma empresa.

Minhas primeiras reflexões sobre incentivos financeiros aconteceram há bastante tempo, nas aulas de motivação nas empresas que tive com a Professora Cecília Whitaker Bergamini, da Fundação Getúlio Vargas. A professora falava de motivação intrínseca, que acontece a partir do próprio indivíduo, e dos incentivos extrínsecos, os fatores externos como as recompensas financeiras, que estão sujeitos a um círculo vicioso (após um aumento do desempenho como reação a um novo incentivo, ocorre uma acomodação e uma tendência de retorno ao nível anterior). Se os incentivos são aumentados, o fenômeno se repete até que o custo dos incentivos se torna insustentável, e eles são reduzidos - o que provoca a redução do desempenho para níveis inferiores aos que existiam antes do incentivo começar. Ela dizia que, na estabilização, os incentivos passam a ser parte da paisagem e então um dos fatores de base, deixando de provocar um impacto. 

O problema também pode ser visto pelo avesso: se o profissional acha que merece uma recompensa pelo seu desempenho superior (um aumento ou uma promoção) e esta recompensa não acontece ou demora muito, isso torna-se um fator externo negativo e pode causar redução do desempenho. O objetivo deste artigo é refletir sobre esta distância entre desempenho e recompensa, um problema comum porque muito provavelmente nunca será possível recompensar todo mundo que acha que merece...

Ao longo da minha vida como líder, procurei usar estes diversos fatores de forma estratégica e sempre consegui ajudar as pessoas a manter sua velocidade de desenvolvimento. Isso não evitou, porém, que esta distância entre desempenho e recompensa afetasse esta boa dinâmica. O problema começa com a diferença entre as percepções sobre o desempenho do profissional: como a empresa vê a pessoa e como ela se vê. Eu não falo da percepção em absoluto, mas da percepção ao longo do tempo, que afeta a prontidão do reconhecimento.

Este foi o caso em que o problema apareceu de forma mais nítida: a jovem profissional havia começado a carreira na empresa logo depois do curso de administração, concluído com esforço (dela e da família) em uma faculdade não muito famosa. Seu posto inicial seria talvez mais adequado a um profissional sem formação de nível superior, mas um projeto especial foi assumido por ela e estava sendo executado com rara qualidade e desempenho. Assim como acontece com os olheiros de futebol que descobrem talentos nos campinhos de terra batida, eu, que não era seu líder imediato, notei o potencial e o talento. Conversando com ela sobre o projeto, percebi também a ambição e o alinhamento com os objetivos da empresa. A partir daí, rapidamente entramos num circulo virtuoso de pequenos projetos crescentemente desafiadores que permitiam que ela desenvolvesse seu potencial. Seu líder e eu agíamos como mentores sobre aspectos diferentes e complementares, e ela se dedicava cada vez mais. Até que, talvez seis meses mais tarde, notamos sinais de impaciência.

Ela imaginava que os sinais de reconhecimento já deveriam ter aparecido àquela altura, talvez com uma oficialização em um novo posto e um belo aumento. Evidentemente isso já estava nos nossos planos, mas normalmente as rotinas de planejamento salarial das empresas acontecem em campanhas, em momentos específicos, o que resulta em uma certa rigidez. Além disso, o montante do plano normalmente precisa ser arbitrado entre diversas áreas da empresa, entre várias pessoas como a nossa jovem. Por causa disso, a pessoa é contemplada tipicamente quando seu desempenho for visível fora do seu próprio ambiente, e chegar a este ponto pode levar um pouco mais de tempo. Isso ainda não era o caso daquela profissional - e aumentar a exposição dela na empresa era justamente a nossa ação naquele momento. 

O outro lado da moeda é que as rotinas de planejamento salarial consideram também o risco de perda de talentos, e se o líder for bem sucedido em demonstrar este relativo atraso, pode conseguir a aprovação de algo até mais positivo do que a pessoa esperaria, embora um pouco mais tarde. Enquanto a pessoa espera um reconhecimento rápido e diretamente proporcional ao desempenho, na prática é mais provável que o reconhecimento aconteça em saltos ou degraus separados por períodos de silêncio. No longo prazo, as coisas convergem, mas a percepção do reconhecimento ocorre no curto prazo.

As áreas de RH das empresas deveriam rever seus processos de gestão de salários e de promoções para reduzir a rigidez, mas evidentemente o papel do líder é encurtar a distância entre o mérito e o reconhecimento. Precisa se engajar em divulgar e promover os casos de sucesso, trabalhando pela visibilidade dos talentos sob sua liderança. É incrível, mas ainda há gerentes que escondem os “seus” talentos na vã tentativa de evitar movimentos internos, apenas para vê-los ser contratados por outras empresas. O líder evidentemente deve garantir a justiça do processo e, ao mesmo tempo, pensar em outras formas de reconhecimento, como prêmios pontuais, exposição à alta direção da empresa, formações especiais ou missões desejadas, tudo de acordo com o que motiva o profissional. É fundamental olhar de perto.

É importante ainda que o líder esclareça esta dinâmica ao profissional, ao mesmo tempo em que nunca faça promessas que não possa cumprir. E claro, evitar que a pessoa se sinta desmotivada e que isso afete seu desempenho. Pois isso é um lado perverso deste problema; se esta redução do desempenho acontece, a percepção da empresa será afetada, e na hora da arbitragem alguém dirá algo como “não tenho certeza que esta pessoa já fez por merecer…”, receita para um círculo vicioso. Vi muitos profissionais que se deixaram afetar, reduziram seu desempenho, e passaram a ser vistos como pessoas com desempenho instável. E, mais que tudo, compreender o que motiva o profissional fora dos aspectos financeiros e garantir que tudo esteja alinhado.

Nossa jovem profissional compreendeu estes pontos, e poucos meses mais tarde foi promovida com um aumento que a surpreendeu. Ela se manteve na trajetória virtuosa, e continuou a se preparar ativamente para as etapas seguintes de sua carreira. Logo uma nova oportunidade surgiu e ela estava pronta para substituir uma outra profissional, que havia se licenciado. Um vice-presidente a conheceu neste momento, e ficou muito surpreso com seu desempenho desde o início da substituição - “Edu, onde você encontrou esta moça? Ela é fantástica!”. E isso gerou uma nova história de crescimento, então em um nível mais elevado.

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Eduardo Rocha é apaixonado pelo desenvolvimento das pessoas, e gerenciar a motivação dos talentos é fundamental.  Fundou a Zinneke com o propósito de aproximar talentos, conhecimentos especiais e empresas. Fale conosco.

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