Cinco armadilhas do Benchmarking: como evitá-las?

Uma das ferramentas mais disseminadas na gestão de negócios é o benchmarking. Os livros de Robert Camp (1989) e Robert Boxwell (1994) são possivelmente as referências mais conhecidas da metodologia. O método consiste em identificar as práticas e resultados do processo de negócio em questão e compará-los com as práticas de outra organização que apresenta os melhores resultados. Em seguida, compreende-se como os resultados best-in-class são obtidos, e isso orienta um processo de melhoria: normalmente através de um projeto focado e intenso (step-change) seguido de uma rotina de melhoria contínua de desempenho.

A metodologia é bastante útil, e tem a grande vantagem de falarmos de aspectos concretos do negócio, já que são estudados casos reais, em vez de conceitos abstratos. Mas ao longo dos mais de 30 anos em que a ferramenta vem sendo aplicada, várias distorções acabaram sendo incorporadas à forma como o benchmarking é realizado na prática, o que limita o potencial de melhoria e gera insatisfação das equipes que aplicam a metodologia. O objetivo deste artigo é descrever algumas destas distorções e propor formas de evitá-las.

• Benchmarking é sobre entender as diferenças

A metodologia original considera uma ampla investigação sobre o processo que entrega os melhores resultados: visitas à organização de melhor desempenho, entrevistas com fornecedores e clientes, compreensão do contexto em que a empresa opera. Tudo isso é fundamental para identificar as modificações relevantes a implementar, e projetar o resultado que podemos esperar com a mudança. Isso dá muito trabalho, e as pessoas tem substituído este estudo por uma simples busca na Internet em que estas informações são “estimadas”. Não que este tipo de estudo rápido não tenha seus próprios méritos, mas dificilmente será possível compreender exatamente como o processo opera no benchmark, e então as decisões podem se mostrar enviesadas. Alguma diferença mais aparente (o uso de um determinado software de gestão, por exemplo) pode ser considerada como a grande ação chave a executar, em vez de outros aspectos do processo, mais intangíveis. Concentre-se na forma como o processo é conduzido na empresa benchmark, e transforme a atividade em um exercício de aprendizado. Não é apenas um exercício de copiar tudo, mas de identificar o que faz diferença e priorizar as ações de mudança.

• As bases de dados proprietárias

As grandes consultorias costumam fornecer resultados de um processo em particular baseado nas suas próprias bases de dados. Tipicamente, ainda em uma fase anterior à contratação, você vai ser posicionado em algum lugar entre o primeiro e o terceiro quartis da métrica em questão, normalmente com algum tipo de segmentação de mercado, e o gap entre o seu desempenho e o best-in-class é apresentado como o potencial de ganho financeiro. Você não sabe que empresas entregam os melhores resultados (uma questão de confidencialidade, a consultoria dirá) e a consequência é que você não saberá nada sobre a realidade do melhor processo, e sobre eventuais diferenças relevantes dentro de cada segmento. Mais à frente no projeto, a consultoria vai orientar as boas práticas, o que é ótimo, mas não podemos chamar isso de benchmarking. A ligação entre o processo e o resultado permanece oculta. É mais próximo a uma atividade de marketing, em que a consultoria procura acenar com um ganho potencial em caso de contratação para um projeto. Concentre-se em compreender a real competência da consultoria no tema específico de interesse, e na forma em que você será ajudado a evoluir. Procure outras empresas que passaram pelo mesmo tipo de projeto com a consultoria, e mantenha a postura de aprendizado que caracteriza o benchmarking.

• Os trade-offs esquecidos e os recordes mundiais

A vida é feita de escolhas. Priorizamos certos aspectos do negócio e estas prioridades terão consequências sobre outros aspectos, e seu objetivo é otimizar este jogo multivariável. Este fato básico tende a ser esquecido nos processos de benchmarking, como se fosse possível que qualquer negócio fosse campeão em tudo. Considere o nível de serviço ao cliente, por exemplo: velocidade na resposta ao cliente, custos logísticos e nível de estoque não vão todos na mesma direção e o que importa é comparar os vários níveis de trade-off possíveis, não os resultados individuais dos indicadores. Da mesma forma, observe com cuidado o contexto do best-in-class. Pode ser resultado de um processo altamente especializado, para uma empresa cujo ponto ótimo só depende daquele processo: mais ou menos como o processo de um corredor de 100 metros rasos, que provavelmente terá resultados medianos nas provas em que não é especialista. Você está em busca dos melhores resultados para os stakeholders da sua empresa, não em busca de uma medalha olímpica.

• Best-in-class, ok. Mas qual é mesmo a classe?

Uma armadilha da metodologia é adotar um raciocínio estanque, que não leva muito em consideração as forças disruptivas, que realmente mudam o jogo. As práticas e resultados evoluem ao longo do tempo. Tenha isso em mente especialmente se você já é o best-in-class. Você deveria talvez se fazer perguntas ainda mais difíceis, o que é contra-intuitivo. Compare a distância entre seu resultado e o máximo teórico: se o best-in-class ainda está longe do 100%, há espaço para disrupção. Se você é best-in-class na sua indústria, mas há indústrias com desempenho superior, busque inspiração em outros mercados. Se há novos concorrentes no mercado, veja se eles estão usando processos diferentes, que ainda não são best-in-class mas que podem vir a ser. Lembre-se que ser best-in-class não é apenas ter o melhor resultado, é ter o melhor processo, e garantir que isso seja verdade o tempo todo é talvez mais difícil do que chegar ao topo.

• E o caminho até o topo? Face Sudeste ou Face Norte?

Uma vez identificado o objetivo e as modificações a implementar, é importante pensar no tempo, nos recursos e na tática para chegar ao topo. Às vezes você necessariamente terá que passar por várias etapas pelas quais o best-in-class já passou. Outras vezes, você pode ignorar soluções ou tecnologias intermediárias e queimar etapas. Colocar o benchmark no seu quadro de indicadores não acrescenta nenhum valor, se não há um plano. A questão chave é definir seu caminho e os objetivos intermediários que garantam que o topo será atingido no tempo ótimo, um caso típico de equilíbrio entre desafio e suporte.

A implementação das melhores práticas é a base da atividade de Consultoria, e como os sherpas para o Evereste, a Zinneke colocará em contato com sua empresa aqueles profissionais que vão ajudá-lo a chegar no topo da forma mais rápida e segura possível. Fale conosco.

Eduardo Rocha acredita que aprender com os que já fizeram é a forma mais rápida de evoluir, e é fundador da Zinneke

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